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新经理快速成长的秘密
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| 对于神州数码这样一个拥有3000余人规模的公司，每年都会有近百名优秀员工晋升为经理，而优 |
| 秀员工的才干和优秀经理的才干有着明显的不同，如何保证这些新经理不踏入“彼得原理”的怪圈，则是 |
| 企业人力资源部重点关注的问题。通过神州数码的的管理实践，我们认为首先应认清基层管理者在企业中 |
| 的重要地位，注重选拔有管理才干的员工，并做好管理培训、榜样示范和实践锻炼这三项工作。 |
| 人们继续得到提升，直到他不能胜任为止。 ——彼得原理 |
| 从企业的管理实践中，我们会发现这样一个规律：一个企业的文化可以由CEO提出，但却是由基层 |
| 管理者来体现。基层管理者的所想所言所为，才能真实地展现出一个企业的文化和核心价值观。一个优秀 |
| 的企业并不是它的战略比别人有多高明，而是体现在其基层管理者对战略的理解和执行能力有多高。 |
| 神州数码总裁郭为在内部工作总结会上不断强调：“这十几年联想的实践告诉我们：有一个好的 |
| 领导班子，有一支好的干部队伍是最重要的……，许多人问到我最大的挑战是什么时，我的回答始终如一 |
| ，那就是我们的干部能不能快速成长起来！” |
| 如何快速提高基层管理团队的管理能力，我们认为可以从以下几个方面来锻造基层管理队伍。 |
| 准确选拔管理者 |
| 按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一 |
| 生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不如重 |
| 新选拔一个具有管理才干的员工。 |
| 联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理 |
| ，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通 |
| 过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升 |
| 为经理。 |
| 神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，与联邦快递的模式有着异曲同工之处。有的 |
| 人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较可以通过 |
| CRG评估方式来进行评估。这样就使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展 |
| 序列。 |
| 管理培训：点燃一级火箭 |
| 对基层经理进行系统的管理培训非常重要，因为从优秀员工晋升为经理，期间的变化不仅仅体现在工 |
| 作内容上，最关键的是员工的核心竞争力发生了变化。优秀员工所关注的是个人业务能力的提升和超额完 |
| 成个人的工作职责；经理则关注团队整体绩效，如何通过他人来完成工作目标。 |
| 针对基层管理者的培训主要有方面： |
| 一是感受经理人的管理理念。新上任的经理首先面对的挑战就是如何转换自身的角色——从员工到管 |
| 理者。这种转变既不能过于“平淡”，也不能过于“剧烈”。“平淡”者往往不把自己当做一个管理者， |
| 还抱着自己的核心技术不放，仍然保持着和员工竞争的心态；而“剧烈”者往往会立即使用他们的权威发 |
| 号施令，要求别人服从，或者试图改变部门中的每件事。这些典型的“经理人陷阱”必须在培训课上通过 |
| 深入浅出的研讨，让受训者有所触动，注意在今后的工作中加以避免。 |
| 二是掌握标准的管理运作。基层经理需要通过培训来掌握目标管理和绩效管理的方法和运作。在目标管理培训中，基层经理需掌握团队目标的分解方法，如何用SMART原则(确定关键绩效指标的重要原则)进行 |
| 目标的设立，如何帮助下级建立目标，制定团队的时间计划表等一系列管理技能；在绩效管理培训中，基 |
| 层经理除了明白业绩管理的理念外，还要掌握如何确定团队和个人的绩效衡量指标，如何与下级进行“一 |
| 对一”绩效沟通来帮助下级完成业绩指标，并要对下级的绩效完成情况进行评价和排序，通过沟通来帮助 |
| 下级改进绩效。 |
| 身边榜样：点燃二级火箭 |
| 很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。 |
| 其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们 |
| 的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。 |
| 身边的榜样既给基层经理树立了更好的工作标杆（Benchmark），同时也是新经理的贴身教练。好的企 |
| 业教练不但能发现和指导基层经理在工作中的不足，而且能够随时关注他们的心态变化，培养其良好的心 |
| 理素质。 |
| 公司副总裁林杨在传授自己的管理心得时说：“要成为一个好经理，具备善于学习、敏于领悟、勤于 |
| 工作这三点就已经够了，但要成为一个长久的好经理，就必须具备乐观的态度，就要有把挫折看成挑战、 |
| 把困难看成考验的精神。”他的言行很好地为基层经理们树立了学习的榜样。 |
| 神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开 |
| 始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快 |
| 的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。 |
| 工作实践：给你一个广阔的天地 |
| 想学会游泳，就必须要跳到水里去，边游边学。当我们访谈优秀经理的成长经历时，他们都谈到自己 |
| 参加过的某个有挑战目标的工作项目，对自己管理能力的提升帮助最大。 |
| 在实际工作中，经过“培训”这个一级火箭的启动，再经过身边“榜样”这个二级火箭的推动，基层 |
| 经理开始进入到一个广阔的天地里。神州数码在管理者培养上一直奉行“拐大弯”，而不要“拐死弯”的 |
| 原则，即：在管理者的使用上要给予自我适应和调整的空间。如果没有一级、二级火箭的点燃启动，再好 |
| 的宇航机也不能达到一个自由翱翔的境界。 |
| 在神州数码的大环境中，公司不断培养一种良性竞争的文化：在赛马中识别好马。正是这样的既宽松 |
| 又紧张的工作氛围，不断为公司培养着一批又一批的管理精英！ |
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